谷歌如何利用人员分析创造一个伟大的工作场所

本文收录在《企业家之声公司文化》一书中，该书包含了20多位贡献者，企业家和思想领袖的见解。

自从 “员工敬业度” 一词开始在20世纪90年代中广泛使用以来，它就被誉为提高生产率和保留率，提高利润和提高客户满意度的关键。公司注意到了好处，并试图将这一抽象概念转变为可跟踪的指标。许多公司开始进行年度员工满意度调查。

这些快照可以帮助公司与团队成员进行签到，并评估员工在工作场所的快乐程度。尽管这种做法现在很普遍，但一些人力资源 (HR) 的思想领袖已经开始质疑年度调查的准确性和实用性。

大多数反馈工具的问题。

你怎么知道你得到的答案在你试图实现的方面是有效的？Impact achement Group和HRmarketer进行的一项调查发现，在所有受访者中，有48% 的人认为员工调查无法提供诚实和准确的评估，相比之下，有31% 的人认为调查是真实的。

一些人认为，员工更倾向于积极回答调查问题 -- 创造一种一切似乎都很好的感觉 (至少从表面上看)。给错误的高分的员工可能会害怕报复，或者对一项调查感到普遍不感兴趣，因为这项调查会占用他们繁忙的工作时间。其他人可能会认为他们的答案不会有所作为。许多公司难以实现高参与率的简单事实证明了这种冷漠感。

以下是成就组/HRmarketer研究中最具启发性的发现: 58% 的受访者一致认为，结果并没有 -- 或者只是轻微地 -- 帮助管理者更好地了解他们可以改变哪些行为或做法来改进。如果调查没有产生任何可操作的信息，他们的结果会对工作场所的运行方式产生任何影响吗？这个循环延续了冷漠的问题。如果员工习惯于相信他们不会看到工作环境的实际变化，那么他们有什么动机来填写满意度调查？

福布斯作家利兹·瑞安 (liz ryan) 最近在LinkedIn上发表的一篇文章对员工满意度调查说了一些严厉的话: “员工敬业度调查相当于给监狱里的囚犯一年一次的调查，然后滑过牢房的栏杆。”调查过程巩固了不平等的权力关系。"

她对吗？订婚测量师至少是人力资源检查箱，也是最多控制损坏的工具吗？这些调查是否只是让员工假装在公司内部有发言权？也许是时候重新考虑员工满意度调查以及我们如何管理这些调查了。

Google的做法有所不同。

在谷歌，调查不仅仅是检查工作场所的脉搏，他们是在不断努力改善工作场所的脉搏。公司的人员运营steam (以前称为HR) 使用反馈来优化其人员流程的不同方面，并使其与独特的工作文化保持一致。因此，该公司报告的平均参与率为90%。

公司做出的几乎每一个决定都是数据驱动的 -- 这也代表了大多数工程师员工的文化。但是人力资源领域的本质集中在工作场所的人际关系上。仅基于纯输入/输出指标可能很难进行评估。生产率指标对于衡量有效性极为重要，但并不能说明全部情况。

因此，Google通过使用人员分析来整合人员方面。定量和定性数据的混合使领导者能够真正深入挖掘公司的内部文化动态。谷歌已经使用人员分析来改善工作场所，这是一项多项研究。下面出现了一些值得注意的例子。

领导力案例研究: 氧气项目。

通过调查，公司领导者了解到，大多数google员工都不喜欢等级制度。许多员工 -- 他们中的联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林 -- 质疑管理层的必要性。他们认为他们可能会扁平化公司结构。不过，首先，他们聘请了公司的人员分析团队来确定拥有经理是否会产生真正的影响。

在项目氧气中，人员操作人员分析了经理的绩效评级以及员工调查中收集的向上反馈。然后，他们将这些结果与生产率指标进行了比较。结果如何？在谷歌，优秀的经理带领着更多的参与和富有成效的团队。

人员分析团队将这项研究更进一步，以确定哪些特征造就了一位出色的经理。团队返回了调查，绩效评估和优秀经理提名的评论。然后，他们对公司最高和最低评价的经理进行了双盲采访。

Oxygen项目发现中层领导对于创造其他员工可以蓬勃发展的条件至关重要，而不是证明管理人员是不必要的。然而，为了真正有效，该公司不得不放弃与谷歌员工从经理那里需要的监管策略背道而驰的监管策略。微观管理排在首位。

Google将project Oxygen的发现转化为公司的前8项管理行为，现在将该列表用作指南，以识别和培训Google内部的领导者。该计划基于数据的根源使管理人员更容易接受这些标准并朝着满足期望的方向发展。

团队合作案例研究: 亚里士多德项目。

在另一项研究中，谷歌寻求创建有效团队的完美公式。领导者查看了每个团队的绩效指标，然后查看了对有效性本身的看法。人员分析承认，抽象术语对不同的人意味着不同的事情。通过亚里士多德项目，谷歌了解到高管将效率等同于生产力。对于员工而言，团队文化是衡量有效性的最重要指标。同时，团队领导者将领导，愿景和目标视为最重要的影响因素。

为了捕捉这些不同的因素，人员分析团队检查了来自三个主要员工群体的定性调查，并将这些信息与销售业绩 (按季度配额堆叠) 进行了比较。将人类经验与硬数据相结合，使Google可以查看哪些团队表现最好。更重要的是，结果帮助google了解了某些团队成功的原因。这些发现构成了Google创造积极工作环境的五个基本因素的基础。

将谷歌的教训翻译给其他公司。

Google的流程为人力资源提供了有关员工敬业度的见解。它还在雇主和雇员之间建立了信任。Google员工感到平等，因为他们直接塑造了公司的运营方式。

谷歌前人员运营负责人拉斯洛·博克 (Laszlo Bock) 在最近的《哈佛商业评论》 (Harvard Business Review) 文章中描述了这一战略。他的作品被认为是领导者可以在自己的决策过程中 “从直觉转向科学” 的四个步骤。博克的战略 (1) 要求员工确定公司最紧迫的人员问题，(2) 提出改进的方法，(3) 鼓励分析团队在公司范围内分享反馈，(4) 最终授权领导者进行测试哪些数据支持理论最有效的实验。

不可能夸大进行人类方面努力的重要性。仅靠纯性能数据是不够的。定性结果可帮助领导者真正了解公司工作中的潜在动态。做得好，员工调查起着至关重要的作用。首先询问工人想要改进什么，然后采取下一步措施从那里开始前进。