保持最好和最聪明的才能必须问5个问题

组织喜欢结构的安全性。我们建立层次结构、职能、任务、团队、集群和小组。我们将工人分类为班级。我们指定老板来监督其他老板。我们跟踪收入和客户渠道。我们对每笔费用进行计数和分组。一切都被收集并排列成整洁的商业干草堆。

然而，这种对组织的关注不可避免地与生活的人性方面发生冲突。我们大多数人都被教导要尽职尽责地保持家庭和工作之间的障碍。从我们翻转的第一个汉堡开始，我们就根深蒂固地认为工作井井有条，家很乱，两个人永远都不应该见面。然而，这个世界从来没有这么干净地运转过。

自由放养的员工。

现实是我们是人类-这个术语以积极的方式将我们与我们度过工作日的无机世界区分开来。当我们应该专注于我们的工作时，花时间在我们最喜欢的网站上是可以的。只有当你确定没人在看的时候，在休息室吃甜甜圈是正常的。我们自然会将个人的忧虑和问题带入工作场所。我们不整洁，杂乱无章，这是我们进化冲动的全部部分。即使在超市过道的范围内，我们也开始购买标有 “自由放养” 的鸡肉。它可能不一定味道更好，但它可以缓解我们对更少限制的渴望。在内心深处，我们甚至可能嫉妒这些鸡 (当然，直到某个时候)。

如果我们认识到非结构化的吸引力，为什么大多数商业领袖都坚持在个人生活和职业生活之间划清界限？为什么我们要细分员工的生活，而不是将他们视为整体生活？

一个合理的答案: 恐惧。我们都知道我们的生活有多混乱。没有自尊的经理愿意将她或他自己插入戏剧旋风中。要求员工自己解决个人问题更容易。任务一直很明确: 不要把你的私人行李带进工作场所。

未能拥抱整个员工的另一个可能原因甚至不那么讨人喜欢。许多雇主继续将员工视为小部件。当我们检查员工调查答复时，我们发现雇主经常将其员工视为生产一小时劳动的机器。为了组织的利益，必须部署这一小时的劳动。然而，在当今的知识经济中，我们很可能完全错了。员工如何最充分地为企业的成功做出贡献可能不适合时间表上的行。

“员工的年龄”。

公司过去常常做主，相信员工会在整个职业生涯中保持不变。不再。我们现在生活在 “员工时代”。出于社会原因改善工人的条件是一个崇高的思想，但这不一定是我们看到平衡转变的原因。经济成功更多地取决于创造力和才能，而不是需要原始劳动。获胜的组织找到了一种吸引、吸引和培养最优秀人才的方法。管理层的难题: 那些超级明星比以前有更多的选择。

考虑一下苹果和20世纪制造公司之间的区别。20世纪00年代，庞然大物在劳动力和基础设施上建立了帝国-纯粹的人力。然而，苹果主要通过生产消费者想要 (但不一定需要) 的创意和创新产品来确保其成功。

事实上，现代市场上的大多数商品和服务都不是必需品。库存要么是奢侈品的实物仓库，要么是虚拟仓库。为了吸引买家，公司必须提供令人信服的报价。人才 -- 而不是武力 -- 产生了令人信服的品质。

你要让你的员工做什么？

对于企业和经理来说，这开始变得有些不舒服。如果他们想成为市场上最引人注目的佼佼者，就必须让人们创造。众所周知，人们不像装配线那样整洁有序。人是复杂的，他们有工作以外的生活。我们教导说，“员工年龄” 将迫使组织满足全体员工的需求。只有这样，工作人员才能生成智能属性的类型，这意味着无名失败和排行榜成功之间的区别。

尼古拉·特斯拉 (Nikola Tesla) 的生活提供了一个很好的警示故事，说明需要考虑整个员工。特斯拉最初寻求托马斯·爱迪生 (Thomas Edison) 作为导师和雇主。但是爱迪生找不到一种方法来适应特斯拉的古怪。爱迪生是关于反复试验的，而特斯拉的思维方式则大不相同。特斯拉最终离开了爱迪生的工作室，将他的天才和想法带到乔治·威斯汀豪斯 (George Westinghouse)。西屋很快成为爱迪生的强大竞争对手-主要是因为特斯拉发现了一种更好的传输电流的方法。实际上，特斯拉的交流电 (AC) 是当今的标准。

显然，并不是每个人都适合。将特斯拉留在他的商店对爱迪生来说可能效果不佳。但例外不应该控制规则，在新业务中，该规则是这样的: 你拥有的人才越多，你的组织就会越好。高管、人才专业人士和人力资源领导者需要以不同的方式思考，以防止世界特斯拉离开他们的公司。

当您发展自己组织的员工经验时，请要求这些要求建立一个操作环境，以帮助吸引，参与和保留最优秀，最聪明的人。

1.您的员工经验 (EX) 是否旨在促进每小时产出或实际价值？

尽管有相反的研究，但许多领导者认为工作小时数是衡量员工价值 (甚至是领导者自己的价值) 的最佳方法。换句话说:

工作时间 = 最好的工作产品。

雅虎首席执行官玛丽莎·梅耶尔似乎主张这种思路。她最近似乎吹嘘每周工作130小时。没有真正的科学或数据来支持这一长期的公司学说。实际上，方程式是:

正确的人才 = 最好的工作产品，不管工作产品是如何产生的。

2.您是否希望为员工创造良好的文化氛围？

您的员工价值主张 (您的前任的一部分) 是否旨在吸引与您的业务目标相吻合的员工？如果您需要软件开发人员，您是否构造了EX来支持他们的需求和兴趣？一家以盐湖城为基地的公司最近发起了一场广告牌活动，旨在吸引开发商。这使他们有机会开发出色的代码，并且仍然有时间与家人见面。

3.您是否正在创建一种符合全体员工需求的文化？

创造力不仅存在于上午8点到下午5之间的几个小时内。当年轻的软件开发人员参加有关数据可视化和学习远离办公室的新事物的会议时，灵感可能会产生。不过，从老派的角度来看，这名员工似乎正在做一些曾经被许多人认为无效的事情。

4.您的文化是否支持和促进学习和好奇心？

这个问题与前面的观点有关。人类是有机的，必须培养他们的智力贡献。不能像从管里强迫牙膏那样从员工身上挤出光彩。创新来自闪光，适合和开始。从淋浴到壁球场，它会在意想不到的地方弹出。

5.您最后一次真正检查与员工有关的业务是什么时候？

沿着经过测试的道路感觉很安全。但是，在员工关系方面，您是否与市场上的同行保持同步？如果相信让你走到今天的同样的策略会引导你走向明天的成就，那将是错误的。你应该从以前的成就中得到的唯一真正的洞察力是它成功了 -- 一次。过去的成功不能预测光明的未来。

考虑一下 “赌徒的谬误:”连续五个坏手之后，您应该得到一个好手。但是，每次新游戏开始时，概率都是完全相同的，并且在业务上也没有什么不同。每个新的业务一代都像重新开始一样，并且与您的第一手赔率相同。你没有休息的机会，你当然不应该指望连胜的承诺。

当您建立或修改员工体验以对员工在 “员工年龄” 中所寻求的内容做出更敏感的响应时，这些问题可能会不时发现一些令人不舒服的答案。也可以。创造创新的是混乱和变化的有机人类世界。你为支持这些发现而开发的环境不仅应该适应这种混乱，还应该包含全体员工带来的一切。