如何在微观管理和管理不足之间取得平衡

最近，我在听塞思·迈尔斯 (Seth Myers) 的播客采访。在进入深夜电视明星之前，迈尔斯是《周六夜现场》的演员。

根据Myers的说法，SNL的环境充满了焦虑，而不仅仅是出于舞台恐惧。制片人洛恩·迈克尔斯 (Lorne Michaels) 因很少提供反馈而臭名昭著。迈尔斯解释说，演员不知道他们的合同是否会在每个赛季结束时续签。没有反馈，除了观众的掌声，没有人知道他们站在哪里，或者他们的表现有多好。

这让我想到了不同类型的经理。放手或 “管理不足” 的风格可能会造就出色的电视，但并不能培养出色的公司文化。另一个极端也没有: 微观管理。

几年前，“本质主义” 作者Greg McKeown从100家顶级公司 (包括苹果，思科，微软，英特尔，惠普和IBM) 的1,000经理那里收集了数据。一半的参与者将他们最失调的经理描述为 “不错，但很虚弱”-经典的管理人员。

另一半将他们最糟糕的老板描述为控制，过度参与和专横的微观管理者。你认识他们: 那些盘旋在你肩膀上的老板，告诉你该做什么和怎么做。这种风格可能看起来更有帮助，但也可能同样无效。

作为我自己公司的首席执行官，我试图避免这两种极端情况中的任何一种，并实践我所说的 “中间方式”。我想出了一些策略来弄清楚如何做到这一点。

但首先，你怎么知道你是 (还是你的老板) 管理不足还是过度。

经理不足的迹象

under-manager的签名行为包括弱绩效管理，避免与员工发生冲突的趋势以及通常问责制较差。他们对员工的工作提供的反馈很少，并且付出了最少的努力来提高速度。

根据《哈佛商业评论》:

“一方面，这些老板给予员工相当大的主动性和赋权。另一方面，他们有时会被排除在行动之外，以至于在需要时无法干预，让员工觉得自己只能自生自灭。“

如果员工认为他们的主管没有被投资，他们也会变得不那么投入。公司的文化受到影响，吸引顶尖人才的能力也受到影响。

这种管理风格可能会导致一段时间一帆风顺 -- 事实上，管理人员经常很受欢迎 -- 但它也阻碍了员工拥有有意义的增长机会。

麦基恩解释说:

“这些不错的，但有些缺席的经理可以继续生存，几十年来不受控制。至少一个一直大喊大叫的控制老板会被注意到: 他们会造成剧烈的疼痛，人们会抱怨。相比之下，这些漂亮的 “中和者” 产生的痛苦是慢性的。痛是慢慢来的，一滴的。

如何发现过度经理

另一方面，过度管理或微观管理人员过于参与员工的日常活动。他们不断关注团队成员，并要求更新项目的位置。他们甚至可能会乐于不断进行更正。

与管理人员不同，这些老板几乎没有削减员工的任何懈怠。虽然他们对组织的承诺可能是毋庸置疑的，但他们对员工的信心远非如此。结果，下属没有机会解决问题或从错误中学习-这是必要且重要的可教时刻。

南伊利诺伊大学的研究人员发现，长期的微观管理可能会带来巨大的成本，包括 “员工士气低落，员工流动率高，[和] 生产率降低”。

根据该研究的作者，微观管理是员工辞职的三大原因之一。

作为管理者，我们如何才能实现中间路线是值得的。

寻找中间道路的策略

经理们和其他人一样，从经验中学习。有时我们发现自己偏离了方向，走向了不平衡的管理风格。我们根据需要进行纠正，并希望学会不要犯同样的错误。

但我们也可以向其他人学习 -- 过去的老板要么见过面，要么错过了目标，要么成功的领导者分享了对他们有用的东西。在研究使最佳领导者与众不同的地方-那些以中间方式实践的人-以下是我们可以尝试复制的一些行为:

1.正面冲突

我以前写过关于促进创新需要一些尊重的分歧。但你很难找到一个在组织中享有真正人际冲突的企业家。尽管如此，这是我们都不时遇到的事情，必须处理。就像一个空腔一样，忽略它只会延迟解决或加剧问题。

中间的管理者通过立即解决问题来解决冲突。他们倾听并问问题。他们没有指导，而是指导团队成员找到解决方案。

2.拥抱员工自主权 (在一定程度上)

有效的领导者认识到他们的作用是分配项目，并让人们知道如何完成它们。解释基准和可交付成果是很重要的 -- “什么”。但要相信你的团队成员有足够的能力去实现这一目标 -- “如何”。

我意识到保持控制似乎令人欣慰。但是放松你的控制，让员工自由，会有令人印象深刻的结果。

以法国体育零售商迪卡侬 (Decathlon) 为代表，该公司拥有80,000多名员工。2013年，迪卡侬实施了 “企业解放” 的理念，允许每个业务部门建立自己的基于自由的环境。例如，一个仓库主管让员工确定他们的职责范围，并改变任何阻碍他们更有效的组织做法。

在公司解放之后，十项全能运动飙升: 收入从91.1亿2013年美元增长到127.9亿2017年美元。它也被评为法国第一大工作场所。

3.提供持续反馈

美国人力资源管理协会 (Society for Human Resource Management) 对美国管理人员的调查发现，“只有2% 的员工会向员工提供持续的反馈”，考虑到员工在绩效和工作满意度方面都能从中受益，这是令人难以置信的。

中间的经理会定期提供反馈，而不仅仅是年度审查。有了这些反馈，他们就像在改善弱点一样专注于培养优势。

有效的领导者还认识到，每个员工都是复杂的员工，而不仅仅是员工。他们相应地定制他们的反馈和互动。

施乐公司首席执行官安妮·马尔卡希 (Anne Mulcahy) 曾表示: “相信管理层关注他们作为一个整体的员工，而不仅仅是一个员工，他们的工作效率更高，更满意，更充实。满意的员工意味着满意的客户，从而带来盈利。”

以同情心对待员工和同事是值得的。努力解决冲突并提供定期反馈，再加上一点自决，可能会走很长一段路，而且有利可图。