贵公司的后起之秀准备好大促了吗？以下是如何确保它们是。

公司喜欢认为，他们刚刚获得的外部招聘是解决他们问题的灵丹妙药。但是，如果没有持续，专注的发展和认真的计划，那个人实际上可以将组织变成靶心。

考虑通用汽车与局外人Johan de Nysschen的旅程: 认为Nysschen将成为其凯迪拉克品牌在豪华车行业竞争所需的一臂之力，通用汽车寄予厚望。但是在随后的几年中，他担任了该职位，凯迪拉克的销量11% 下降。

在4月，通用汽车的顶级公司取代了在该组织工作了数十年的人-已经知道公司运作方式的来龙去脉。目前尚不清楚从外部聘请总统的决定是否是致命的决定，但这个故事是一个警示故事。

根据一些学派的说法，从组织外部招聘会比从你的普通员工中提拔更高质量的领导者。在某些情况下，这可能是正确的，但正如通用汽车的经验所表明的那样，情况并非总是如此。相反，希望填补管理职位的高管应该专注于提供持续的领导力发展，并打算从内部晋升。

外部招聘的风险

引进外人有什么风险？一切都归结为浪费的资源，其中最大的是金钱。招聘成本很高。另外，如果您的公司有一位超级巨星，他的收入为100,000美元，但还没有准备好从内部晋升，那么您将无法以110,000美元的价格雇用某人。你可能需要雇佣150,000美元或200,000美元的人，以确保这位新领导能够得到你现在的员工的尊重。

根据我的经验，在五年内，200,000美元的外部租赁费用可能在300,000美元至100万美元之间。这笔费用的最大部分是因为那些因为没有得到提升而跳槽的人。

如果您的100,000美元超级巨星看到某人 “5% 更好” 被录用，他或她可能会怀疑自己 (或她自己) 缺乏5% 改善所需的帮助。无论该人随后独自离开还是离开并带走队友，由此产生的罢工vsn都会产生间隙和摩擦。

投资于你的员工

据《哈佛商业评论》报道，从组织外部聘用的高管中，约有一半在18个月之前达到了失败的地步。因此，很明显，外部招聘可能不是解决公司所有问题的灵丹妙药。相反，你应该专注于投资于自己的人。

要做到这一点，请通过制定内部领导力发展计划，确保您的现有员工在晋升机会到来时做好准备。创建一个框架来培训你的员工承担不同阶段的领导可能听起来令人望而生畏，但如果你从以下步骤开始，你将有望帮助你的员工实现他们的职业目标，并提高你成功晋升的机会。

1.将领导力发展视为投资组合。

您正在投资于您的员工，因此请选择少量的个人，并在每个个人中投入大量的培训资金。为您的财政保护签署保留协议。从从解决问题到认知技能的一系列领域中，通过评估来开始那些有才华的工人的领导力发展，以确定改进的定量基础。

在评估这些未来的领导者之后，确定每个人的客观增长潜力。强生公司做到了这一点，asCornell大学的研究人员在一篇关于该集团培训过程的文章中解释说。该公司将希望晋升的人员纳入强生领导力标准计划。通过创建协议，该组织确保所有高管在提升公司阶梯之前都将满足基本技能和能力。

2.选择短期投资方式。

在确定了要投资的潜在领导者之后，确定进行投资的方式。将你的选择限制在短期活动上。例如，尝试派遣员工参加会议，然后在一两个月后跟进，以了解他或她如何实施通过该经验获得的知识。

在派遣员工参加学位课程时要小心，因为这些课程是长期投资，其成本通常是内部培训课程或会议的五到十倍。此外，一些员工将使用学位课程作为ar é sum é 建造者或寻找其他工作的机会。

您的特定投资应该是低成本和增量的，这样您就可以每个季度评估您的投资回报率。电子学习公司Degreed的首席执行官David Blake同意，基于他公司的研究，更小，更规律的发展机会是最有效的。

3.要求潜在的领导者将您的美元投资与时间投资相匹配。

尽管为您的领导者提供正确的工具对您来说是有意义的，但整个改进过程都不能由您决定。你投资的人需要在工作生活之外抽出时间来提高他们的行政领导才能。无论他们是读书，还是观看课程，他们的时间匹配都必须保持一致和有形。

让你的未来或现任高管参加定期的一对一和小组辅导课程，以确保他们坚持到底。他们将有机会报告他们已经做了什么，他们已经实现了什么可行的目标，以及他们下一步打算做什么。

如果教练会议是由现任或前任首席执行官领导的，那么您的高管会从曾经担任过职务的人那里获得反馈和建议。作为奖励，如果您现在取得长足进步，您将处于行业的最前沿。根据aDeloitte的报告，接受调查的参与公司中有56% 表示他们为未来的领导者做准备，只有7% 有基于千禧一代的领导力计划。

归根结底，你公司决策的关键不需要有外部对内部的关注。如果您致力于通过结构合理的领导力发展计划来改善最有才华，最敬业的员工，那么这个问题的答案应该是显而易见的。有了强大的组织支持，你勤奋的员工就有了成为你下一位优秀高管的战斗机会。