有效的经理将团队士气提升发热的水平并为结果打分

“领导者表明，风格不能替代实质。”-老子

组装和管理一群人一起工作的最有效策略是让每个人都觉得自己是必不可少的一部分。当每个人都满足了人类的基本需求 -- 感受到更大事物的一部分 -- 他或她不太可能专注于自私的欲望。

必须激励每个团队成员将自己的成功与团队的成功联系起来。提倡乐观是必不可少的。高昂的士气会传染。Itim证明了一个团队的凝聚力，使其更加强大。

领导者必须将团队成员置于一个有组织、动态的环境中，在那里他们可能会被执行手头目标的热情所感染。

1.联系团队。

有效的经理诱使团队成员渴望并相信桌上的业务目标。为了团结团队，管理人员必须说服其成员，目标是一个值得追求的目标，并通过对团队议程的兴奋来填补内心的空虚。

经理们明白，将人们聚集在一起的一种有利可图的可能性为团队创造了强大的动力。团队渴望相信某事，成功和金钱的可能性可以提供强大的支持。

2.照顾需求。

领导者必须适应这样一个事实，即如果团队成员的物质需求得不到满足，他们就不能保持动力。一路上必须发放奖金，否则小组成员的这种弱点将浮出水面。

如果没有补偿，他们将开始感到被剥削或被他们的时间和精力所利用，并开始对该群体失去兴趣。

当经理们创造一种保护性的情感氛围时 -- 一种让参与者相信他们的需求正在得到考虑和照顾的氛围 -- 团队成员保持动力，并与团队的更大目标保持联系。

如果经理们关注这些物质需求，他们会发现在关键时刻更容易向团队要求更多。

3.练习讲道的内容。

随着时间的推移，致力于联合目标的最初兴奋可能会减少。经理可以通过不让无聊渗透来保持团队成员的参与。

从一开始，就进行设置，以便小组成员将经理视为从前线领导，分享他们的不确定性和牺牲。当经理们像团队一样认真对待目标时，这为成员提供了值得仰望的东西。经理必须处于最明显的位置，激励成员跟上。

4.注意小组的精力。

有效的管理者了解团队动态中涉及的情感能量，并知道如何与之合作。空闲时间对团队的动力和进步有不利影响。当成员没有积极地朝着他们的目标努力时，他们的热情就会下降。

这是怀疑可以蔓延而自私可以接管的时候。经理必须让团队成员忙碌，促使他们朝着目标采取行动。当人们不工作时，他们的精神就会变得更好。

领导者必须推动团队前进，使他们兴奋，使他们渴望获得新业务并完成抢手交易。

5.发挥情绪。

激励人们的最好方法不是通过智力，而是通过情感。激励他人的管理者知道，必须建立情感诉求，以便团队成员降低防御能力。

当防御降低时，小组成员可以相互联系。在这种环境中，领导者可以进行表演，娱乐和激励团队成员致力于当前的目标。

这样的气氛可以在团队晚宴或成员参加的活动中培养，目的是更深入地合作和联系。在这种情况下，小组成员更容易受到伤害，可以更直接地与他们接触，让经理迅速将他们从笑声转移到愤怒，然后是动力。

高超的经理们对他们有一种戏剧性的感觉，他们确切地知道什么时候该打别人的肚子，什么时候让他们感觉像明星。

6.有点不可预测。

上级管理来自在奖惩之间找到平衡。如果经理提供太多奖励，他或她将破坏团队，从而被利用。

当施加过多的惩罚时，这会破坏士气。伟大的管理者知道如何达到正确的情绪平衡。他们还意识到愤怒和惩罚的表现应该是罕见的。

相反，苛刻应该以设定很少人能达到的高标准的形式出现。这种类型的管理将激励小组成员竞争以取悦经理。伟大的经理知道如何激发团队成员希望减少他们的苛刻和友善。

7.建立集团的声誉。

士气高昂的团队是在实现业务目标方面经过测试的团队。在过去的胜利和交付的工作质量的基础上，通过许多活动相互合作的inpiduals建立了一种团体或公司的声誉。

不辜负这一声誉成为一件值得骄傲的事情，任何一个让团队失望的成员都会感到羞愧，并促使他们把事情做好。为了创造集团的声誉，经理们明智的做法是从团队可以达成的较小交易开始，从而建立士气和乐观情绪。

管理者应该创造奖励，成就的象征或仪式，以进一步表彰人们，从而激发成员继续属于这个精英群体的愿望。

8.脱落毒性。

给予抱怨者和长期不满的成员任何回旋余地，他们的态度将像疾病一样在整个群体中传播。直觉经理知道，他们必须迅速将这些人从团队中隔离或撤离，因为只需要一个消极的人就可以感染整个团队。

所有群体都包含着比其他群体更有动力、更有决心和更有纪律的核心人群。这些都是经理们认为他们 “最好” 的。应该培养这些参与者的意愿，并认可这些参与者，并使他们成为团队中的领导者。经理可以使用更强大的团队成员作为对那些冷漠或消极的人的平衡，以便团队能够取得成功。

伟大的团队是由他们的领导力定义的。乐观，积极和团队凝聚力对于创建成功的业务团队以及成功的公司是必要的。

公司是由其声誉和团队领导者来定义的，这些团队领导者使其他成员成为四分卫，以实现公司的整体成功。伟大的领导者制定战略，带来这样一种情况，即团队成员最终相信他们是成功实现抢手业务目标的人。